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Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Innovationen
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Innovationen gibt es nicht auf Knopfdruck. Ein differenzierter Blick
auf die innere Dynamik von Innovationsprozessen zeigt aber, wie sich
die Erfolgsquote bei der Entwicklung neuer Produkte und Prozesse
systematisch steigern lässt.
Darüber, was ein Unternehmen zu einem erfolgreichen Innovator macht gibt es einige stereotypische Vorstellungen. Da kann man hören, dass kleine und mittelständische Unternehmen die Innovationsmotoren seien, weil sie agil und flexibel aufgestellt seien. Gleichzeitig wird argumentiert, dass bahnbrechende Neuerungen nur von Großunternehmen kämen, die ihre Forschungs- und Entwicklungsabteilungen mit Milliardenbeträgen ausstatten.
Sicherlich steckt in diesen Pauschalisierungen auch ein Funken Wahrheit. Wem allerdings die Innovationskompetenz seines Unternehmens ernsthaft am Herzen liegt, wird sich differenzierter mit dem Thema auseinandersetzen wollen. In den folgenden Abschnitten wollen wir Ihnen anhand einiger Marktstudien und Konzepte den Einstieg dazu erleichtern.
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Innovationsdynamik (nach J. M. Utterback, Boston, 1994, Harvard Business School Press
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F&E Aktivitäten
Innovation hat sicherlich mit Forschung und Entwicklung (F&E) zu tun. Ausschlaggebend für erfolgreiche Innovationen ist der nach 2005 zum zweiten mal durchgeführten Global Innovation 1.000 Studie von Booz Allen Hamilton [1], [2] zufolge jedoch nicht, wie viel Geld in die Entwicklung neuer Produkte und Prozesse gesteckt wird. Die Autoren fanden heraus, dass zwischen der Höhe der F&E-Ausgaben und den gängigen Kennzahlen für finanziellen Unternehmenserfolg, wie Umsatz und Gewinnzuwachs, Brutto- und operativer Gewinn, Zuwachs der Marktkapitalisierung und kumulierter Aktionärsgewinn, kein statistisch signifikanter Zusammenhang besteht.
Jedoch konnte auch dieses Jahr eine Gruppe von 94 so genannten "High Leverage Innovatoren" identifiziert werden, die während der letzten fünf Jahre ihre Wettbewerber kontinuierlich übertraf, obwohl sie umsatzbezogen weniger für F&E ausgaben, als der Median in ihrem jeweiligen Industrieumfeld. "Unser Ergebnis zeigt, dass enorme Ergebnisse mit relativ bescheidenen Aufwendungen erzielt werden können", sagte Barry Jaruzelski, einer der Autoren der Studie in einem Interview mit The Wall Street Journal [3].
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Der Blick fürs Ganze
Doch was ist das Erfolgsrezept der High Leverage Innovatoren? Die Studie fand heraus, dass sich diese Gruppe durch ausgeprägte Kompetenzen in vier Schlüsselbereichen auszeichnet: Ideengeneration, Projektselektion, Produktentwicklung und kommerzielle Vermarktung. "Ausschlaggebend sind demnach Unternehmenskultur, Fähigkeiten und Geschäftsprozesse, weniger die absolute Summe der Gelder, die zur Verfügung steht", kommentierte Kevin Dehoff, Mitautor und Vorstandsmitglied von Booz Allen Hamilton [4].
Um Ideen in wirtschaftliche Erfolge umzusetzen, braucht ein Unternehmen entsprechende Kenntnisse, Abläufe und Organisationsstrukturen. Ein durchgängiges Innovationsmanagementsystem verknüpft F&E mit dem Kundenbedarf. Herman D’Hooge, Innovationsstratege bei Intel, nennt das einen "anwenderzentrierten Innovationsprozess", der mehrere wechselseitig miteinander verflochtene Komponenten aufweist: Nutzwert, Benutzerfreundlichkeit und Attraktivität. Daraus lässt sich ein einfaches Begriffsmodell erstellen, "in dem unternehmerische, menschliche und technologische Faktoren in drei sich teilweise überschneidende Kreismengen unterteilt sind. Erfolg findet man in der Schnittmenge der drei Kategorien. Um dieses Zentrum zu finden, braucht es einen fachübergreifenden Prozess" [5].
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Innovationsgrad und strategisches Risiko
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Fallstricke
Wie steinig dieser Weg für die meisten Unternehmen ist, belegt eine aktuelle Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung an der Ruhr-Universität Bochum (IAI). Dabei wurden Innovationsexperten aus 1.200 deutschen Unternehmen des produzierenden Gewerbes zu den Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren bei der Entwicklung neuer Produkte befragt. Erschütterndes Ergebnis: Nur jedes sechzehnte Innovationsprojekt wird zu einem Markterfolg.
Bernd Kriegesmann, Vorstandsvorsitzender des IAI, beschreibt die Ursachen so: "Einseitige Technik- statt umfassende Marktorientierung, Over-Engineering, ungeklärte Zuständigkeiten und fehlende Priorisierung verlängern und verteuern die Entwicklung und führen letztlich zum Scheitern eines Großteils der ambitioniert gestarteten Projekte. Gleichzeitig haben es die echten ‚Big Ideas’ oft schwer, nicht schon in frühen Entwicklungsstadien im Keim erstickt zu werden" [6].
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Innovationskompetenz
Lippenbekenntnisse nützen wenig. Um die Potentiale im Unternehmen auszuschöpfen, muss eigeninitiativ gehandelt und die Innovationskompetenz systematisch verbessert werden. Das beginnt mit der Formulierung einer zum Unternehmen passenden, vorausschauenden und in einem realistischen Zeitrahmen umsetzbaren Strategie. Sie muss auf einer ehrlichen Analyse bestehender Stärken und Schwächen aufbauen und den Ergebnissen einer fundierten Einschätzung der Marktchancen und -risiken Rechnung tragen. In der Regel ist hier die Führungsstärke und Konsequenz des leitenden Managements herausgefordert, um dem jeweils gerade vorherrschenden Markttrend zu trotzen und die langfristige Unternehmensentwicklung voranzutreiben.
In der Umsetzung bedeutet aktives Innovationsmanagement der Ausbau bestehender Kompetenzen anhand der Zielvorgaben, die sich aus der Strategie ableiten. Das bedeutet sowohl eine Weiterentwicklung des technologischen Standes als auch die Weiterbildung der Mitarbeiter. Dabei sollte der sozialen Kompetenz der Mitarbeiter besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Eine bewusste aber behutsame Mischung von Vordenkern und Zögerlichen in Teams kann dem „Group thinking“ entgegenwirken, das bei homogen zusammengesetzten Arbeitsgruppen zu einer Kreativitätshemmung führen kann.
Gleichzeitig braucht es über alle Abteilungsgrenzen hinweg eine Sensibilisierung für den Kundenbedarf. Die spezifischen Kenntnisse jedes einzelnen Unternehmensbereichs lassen sich wie ein Puzzelteil in das Gesamtbild einpassen. Aus dieser fundierten und abgerundeten Position heraus ist es einfacher zu erkennen, was die Bedürfnisse von morgen sind. So erarbeitet sich das Unternehmen eine herausragende Wettbewerbsposition in seinem bestehenden Kundenumfeld und ist bestens gerüstet für die Erschließung neue Märkte.
Für weitere Diskussionen steht Ihnen das Team von innevo consulting gerne persönlich zur Verfügung. Zur Kontaktaufnahme können Sie einfach unser Online-Formular verwenden. Allgemeine Informationen finden Sie auch auf den folgenden Internetseiten:
Referenzen:
- B. JaruzelskiB et al., “The Booz Allen Hamilton Global Innovation 1000: Money Isn’t Everything”, strategy+business, No. 41, Winter 2005
- B. Jaruzelski et al., “Smart Spenders – The Global Innovation 1000”, strategy+business, No. 45, Winter 2006, p. 47-61
- G. McWilliams, The Wall Street Journal, Eastern edition, October 11, 2005, p. A.2
- J. Scanlon, BusinessWeek, McGraw-Hill, November 14, 2006
- H. D’Hooge, Electronic Business, ReedElesvier, May 23, 2006
- Financial Times Deutschland, 10.01.2007, S. 29
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